segunda-feira, março 31

BIG DATA: Métricas para direcionar esforços e investimentos

big data


Tema das principais discussões do momento, o Big Data é a promessa da realização do sonho das companhias de obterem grandes quantidades de dados estruturados, que proporcionem métricas para direcionar esforços e investimentos. O conceito tem como proposta capturar dados e analisá-los, revelando importantes diretrizes, que podem gerar redução de custos e proporcionar ganhos em termos de eficiência.

As grandes vantagens desse mercado estão relacionadas à possibilidade de construir estratégias de negócios, mantendo atualizadas informações que podem ser transformadas em ferramentas de planejamento, bem como auxiliar na definição do budget e direcionar as campanhas de marketing, além de prestar suporte à área de vendas, engajar todos os públicos da organização e mensurar todos os aspectos do negócio da empresa.

As perspectivas de crescimento do Big Data, incluindo software, hardware e serviços, são otimistas. Segundo a IDC Brasil, esse mercado movimentará no Brasil este ano US$ 285 milhões. Entretanto, ainda existe um longo caminho a ser percorrido, com muitos desafios tecnológicos e não tecnológicos a serem superados, para que esse atinja sua maturidade.

As principais discussões sobre o tema são: como identificar o Big Insight, que nada mais é do que a informação certa e na hora certa; como lidar com o Big Data para obter vantagens competitivas; os impactos do big data no armazenamento do centro de dados; e como evitar o Big Trash para garantir a validade das informações obtidas.



FONTE: zerodistance.cio

Os líderes do futuro




Esta nova geração que está chegando agora ao mercado de trabalho, denominada Geração Z, já nasceu sob a influência do mundo tecnológico durante toda a sua vida, e este fato terá um impacto imenso no mundo corporativo nas próximas décadas.

Eu, que sou da geração dos baby-boomers, lembro-me bem, um pouco antes da chegada da geração X, quando então diziam estarmos influenciados pela tecnologia. A preocupação de meus pais e dos adultos daquela época era em relação ao tempo que gastávamos em frente à televisão.

Depois, com os jovens da geração X, as preocupações passaram a ser com o tempo gasto com a televisão e os videogames.  A geração posterior, a Y, com o tempo na frente dos computadores além da TV e dos games, e esta nova geração Z com o tempo gasto em todas estas mídias tecnológicas e principalmente nas redes sociais. Ou seja, a influência da tecnologia, desde aquela época, está presente no dia a dia de todos.

Mas, quais seriam estas influências tecnológicas no comportamento das pessoas? Se pararmos para pensar, houve uma grande transformação no modo de ser da população baseado nestas experiências. Já para o mundo empresarial, somos muito mais produtivos em um dia de trabalho do que éramos no passado. Essa é a primeira impressão que temos quando paramos para fazer esta avaliação. As tecnologias nos ajudaram a melhor nos comunicarmos, de forma mais rápida e eficaz.

Mas a questão é como tratar estes jovens que trazem novos hábitos e comportamentos em relação ao modo de se comunicarem, sendo que,  quando chegam às empresas encontram um modelo completamente diferente do que aprenderam em suas vidas pessoais. O que fazer diante disso?

Do lado dos jovens, eles deverão se esforçar para entender e aceitar o modelo já utilizado nas organizações, caso contrário enfrentarão dificuldades com outros colaboradores e gestores atuais.

No ponto de vista dos jovens, eles aceitarão o modelo adotado nas empresas apesar de considerarem retrógado, uma vez que, pela falta de afinidade com o uso de emails, acreditam que a comunicação instantânea seja muito mais produtiva e eficaz para o mundo corporativo.

Do lado das empresas, haverá uma resistência e um choque com estas novas ideias, sendo que, os gestores terão que ampliar suas visões de forma a compreender que dificilmente conseguirão moldá-los totalmente ao modelo antiquado, e que as influências da comunicação instantânea e das redes sociais acabarão por alterar o comportamento de outros no mesmo ambiente.

E com o tempo as coisas foram se aprimorando sendo que, hoje em dia, o celular também reuniu tudo em um único aparelho com os smartphones, passando da simples comunicação por voz, para a comunicação por mensagens, com acesso a internet, e também às redes sociais.

Mas será que já não existem maneiras de gerenciar esta transição de comportamentos e influências que naturalmente ocorrerão no mundo corporativo?

Pare para pensar que daqui a duas décadas, ou até antes, estes mesmos jovens passarão a ocupar posições de liderança. E logicamente adotarão novos métodos de comunicação que com certeza não estarão baseados no atual processo de emails.

Seria o fim dos emails nas organizações? Com certeza sim, o email foi criado dentro de um modelo de transações offline, e não sobreviverá por mais tanto tempo. O mundo hoje requer uma comunicação instantânea. As organizações, por sua vez, exigem critérios de confidencialidade, restrições de acesso e segurança, atrelados a qualquer que sejam estas novas modalidades.

As redes sociais continuarão a existir no mundo externo às organizações, continuando sendo utilizadas pelas empresas para a geração de demanda com consumidores, com algumas transformações futuras.
A adoção das redes sociais dentro das organizações levará muito tempo, visto que, as empresas seguem um modelo de sociedade em linha, hierarquizadas, e tem uma cultura organizacional única que deverá ser preservada. Para um modelo social de colaboração nas organizações, o modelo de gestão e a cultura da empresa precisará se transformar, pois exigirá uma sociedade em rede, onde a colaboração poderá prevalecer sobre os modelos atuais hierarquizados. E estes jovens, com certeza, assim o farão.

Diante deste cenário e com a chegada destes jovens como os novos colaboradores no mundo corporativo, deveremos estar prontos para iniciar esta transição. Devemos experimentar novos modelos baseados em Rede Empresarial, em que a ‘Informação’ passa a ser o foco principal da comunicação empresarial. Quando essa informação for relevante para a empresa deverá ser diferentemente administrada de forma a poder ser encontrada a qualquer momento a partir de mecanismos já existentes de buscas inteligentes em bases de conhecimento internas às organizações.
Estamos diante de uma nova realidade que inicia uma transição de comportamento nas organizações, com modernos mecanismos, de forma que se encurtem as distâncias de uma geração para outra.


FONTE: hbrbr

O que não é empreendedorismo

Diante de tantas explicações sobre o assunto, fica cada vez mais difícil saber o que realmente significa o termo 'Empreendedorismo'


Eu vejo constantemente publicações, artigos, posts, textos e uma ampla miríade de conceitos sobre o tema empreendedorismo, nas mais diversas áreas e mídias, algumas fidedignas, outras, nem tanto. Veja algumas pérolas:
- 'Fulano de tal' é um grande empreendedor porque conseguiu bater todos os colegas nas metas de vendas
- Um tal veterinário de uma cidade que trata todos os clientes com muito respeito e tem orgulho da sua profissão, então é um grande empreendedor
- Outro sujeito que criou uma nova formula de coagulante na indústria alimentícia é empreendedor, mas ele é só um técnico de um grande laboratório químico
- Tem outro que se diz empreendedor porque é ele quem organiza os churrascos que reúnem os ex-colegas de escola todo ano
Diante de tantas explicações sobre o assunto, fica cada vez mais difícil saber o que realmente significa o termo 'Empreendedorismo'. Eu mesmo me vejo, em algumas situações, com dúvidas cruéis sobre a legitimidade da presença de alguns termos nas definições que vejo, e o pior é que não consigo perceber nenhuma tendência de se chegar a um consenso em torno de uma definição única.
Assim, prefiro seguir o caminho contrário e procurar aqui definir o que eu não considero empreendedorismo. Desta forma, posso dar espaço para que cada um construa sua própria definição, numa atitude mais democrática e mais condizente com o que o ensino do empreendedorismo deve ser: a construção do conhecimento ponderado pela união entre próprias convicções e informações externas, dando o máximo de liberdade de interpretação e contribuindo para ampliar ainda mais as distintas visões sobre o tema.
Empresários


Esta é a primeira e mais comum confusão que se criou nesta profusão de nomenclaturas. Muitas definições colocam empresários e empreendedores como sinônimos, quando, na verdade, o empreendedor é mais do que um empresário. Qualquer cidadão que abre um negócio é, a rigor, um empresário. 

Um empreendedor, por outro lado, vai além, constrói uma organização de sucesso com base em ousadia, determinação, criatividade, relacionamentos, realizações, autoconfiança, flexibilidade e visão. O empresário que não possui pelo menos metade destas características não pode ser considerado um empreendedor. 

Quem abre mais uma padaria ou posto de gasolina, sem ter vislumbrado uma oportunidade, sem ter construído uma sólida e factível visão do futuro ou se preparado para toda e qualquer vicissitude que encontrar no caminho, pode ser um empresário, mas dificilmente o consideraria um empreendedor.

Franquia


Ainda que seja possível ver um empreendedor conduzindo uma franquia, acredito que a franquia representa um tipo de modelo de negócio que afasta, ou deveria afastar, o verdadeiro empreendedor pelo simples motivo que uma franquia limita uma das coisas que o empreendedor mais preza: a liberdade. 

Com maior ou menor grau, todas as franquias oferecem como benefício aquilo que o empreendedor enxerga como restrição: Identidade visual, padronização de metodologia e processos, cadastro único de fornecedores, políticas de preços uniformes, infraestrutura centralizada, marca e imagem, além de outros elementos que, no conjunto, trazem a segurança de um modelo de negócios já testado e, provavelmente, com riscos bastante reduzidos. 

Um empreendedor pode até colocar a experiência de franqueado como uma etapa de seu processo de aprendizado, mas dificilmente vê uma franquia como seu objetivo final.

Herança


Empresas familiares podem ser de dois tipos: Aquelas originadas pelo empreendedor como fundador e aquelas que foram entregues já constituídas para as gerações seguintes. Posso afirmar com certa segurança que verdadeiros empreendedores se preocupam mais com a sustentabilidade do seu negócio no longo prazo do que a lucratividade por si só. Este fato já pode aumentar as chances de vermos sucessores empreendedores à frente de negócios de sucesso criados por uma ou mais gerações anteriores.

Empreendedores formam (ou melhor, 'forjam') empreendedores para dar continuidade aos seus negócios, mesmo que estes não sejam seus sucessores diretos, ou sequer familiares. Entretanto, ainda é grande o número de herdeiros que se dizem empreendedores sem saber que não detém as qualificações que colocaram o fundador à frente do processo de criação e desenvolvimento da organização que assumiu.

Líderes


Também existe uma grande confusão em torno das definições de empreendedores como líderes. Líderes são diferentes de empreendedores. Alguns tipos de empreendedores podem ser influentes, cativantes, capazes de mobilizar pessoas em torno de causas comuns, viabilizar grandes realizações através de equipes, compreender e explorar o que existe de melhor de cada pessoa. Mas isso, por si só, não faz de um líder um empreendedor. Um líder não necessariamente é dotado de alta flexibilidade e adaptabilidade, embora saiba praticar o modelo de gestão participativo. 

Um líder não é necessariamente perseverante e determinado, embora saiba construir e transmitir visões positivas do futuro que influenciam seguidores mais do que a si mesmo. Um líder também não costuma colocar 'a mão na massa', ao conduzir projetos. Embora costume atuar mais como um facilitador para deixar as pessoas mais livres, prefere ser o maestro e reger os esforços da equipe, do que sujar as próprias mãos.

Inovadores


O economista Joseph Schumpeter foi um dos mais proeminentes estudiosos do empreendedorismo. Sua linha de estudos vincula a figura do empreendedor à do inovador. A maior parte dos estudos acadêmicos no Brasil também segue por esta linha. Antes de prosseguir na argumentação, é importante diferenciar uma ideia de uma inovação. 

Uma ideia é qualquer manifestação do pensamento criativo, enquanto uma inovação é o resultado do processo evolutivo de uma idéia em termos de valor agregado. Uma inovação é, portanto, uma ideia que serve para alguém ou alguma coisa. Isso posto, fica estabelecido o ponto de intersecção entre o inovador e o empreendedor. 

Toda iniciativa do empreendedor está cercada por algum grau de inovação. Não precisa ser um novo produto ou serviço, pode ser uma simples mudança ou melhoria num processo. Se ninguém havia pensado naquilo, então é uma inovação. O empreendedor é aquele que coloca a inovação em prática, realiza-a e gera resultados perceptíveis. Pessoas que são boas em gerar inovação, como cientistas e pesquisadores, não necessariamente são empreendedores. O empreendedor transforma a inovação em negócio.

E então, você já tem elementos suficientes para escrever sua própria definição de empreendedor ou empreendedorismo?

FONTE: administradores

Máquina de lavar integrada ao vaso sanitário economiza água e espaço






O designer turco Sevin Coskun desenvolveu uma solução inteligente e sustentável para reduzir o espaço ocupado pela máquina de lavar roupas e também o desperdício de água que esse objeto causa em uma residência.

Apelidada de WashUP, a tecnologia ainda está em fase de conceito, mas tem tudo para dar certo. O grande diferencial desta máquina é o fato de estar totalmente conectada ao vaso sanitário.


Foto: Divulgação

O sistema criado por Corkun reutiliza diretamente a água residual da lavagem de roupa para a descarga, gerando uma economia bastante expressiva, já que uma descarga de seis segundos pode utilizar até 14 litros de água limpa, de maneira desnecessária.

Além da economia com o reuso de água pós-lavagem, a máquina é instalada logo acima do vaso sanitário, fator que reduz o espaço gasto pela lavadora em uma residência. O sistema é Ideal para pequenas residências e para todos aqueles que desejam reduzir o tamanho de sua pegada hídrica.



Foto: Divulgação


Tecnologias como a WashUP são sistemas de economia que facilitam a vida do consumidor e trazem benefícios financeiros em longo prazo, mediante à economia no uso da água proveniente da rede.


FONTE: CicloVivo

Profissão promissora em 2014, segundo recrutadores

Engenheiro especializado em óleo e gás

Até 2017, o setor de petróleo e gás deve liderar a atração de investimentos na indústria. Mas, ainda, há poucos profissionais qualificados e disponíveis no mercado.
O que faz: Comanda e gerencia projetos na área de exploração de petróleo e gás.
Perfil: Conhecimentos específicos no setor, perfil analítico, visão sistêmica, foco em otimização de recursos, busca constante em melhorias de processos e projetos. Inglês é diferencial.

Plataforma de petróleo da Shell

FONTE: Exame

Alfa: O instinto da liderança

Liderança provavelmente seja o assunto mais discutido e pesquisado no mundo corporativo, dos negócios e sócio-político. Novas teorias a respeito das competências necessárias para um profissional se desenvolver como líder surgem a todo instante com o intuito de fornecer um “mapa” para quem quer se tornar um líder efetivo. Mas será que liderança é algo inato ou uma habilidade que pode ser desenvolvida?

Recentemente um gene que pode definir a criação de líderes natos foi descoberto por cientistas da University College, no Reino Unido. O "gene da liderança", identificado com o código rs4950, é uma sequência congênita de DNA associado com pessoas que estão no comando, de acordo com os pesquisadores. Talvez esse seja o gene que determine a predisposição para um macho ou fêmea alfa... mas mesmo existindo tal predisposição, os próprios pesquisadores admitem que liderança seja algo que pode ser desenvolvido: “A ideia convencional - de que a liderança é uma habilidade - permanece bastante verdadeira, porém mostramos que é também, em parte, uma característica genética", afirmou o cientista Jan-Emmanuel De Neve, principal responsável pela pesquisa.

Muitos profissionais procuram seguir fórmulas que teoricamente os levarão à posições de comando, mas acabam se frustrando quando observam que colegas aparentemente menos preparados “sobem” mais rapidamente. É comum se atribuir tal sucesso a um favorecimento pessoal porque algum dos altos executivos ou controladores da empresa possui mais afinidade com tal profissional ou simplesmente porque essa pessoa era “mais política”. A verdade é que com raras exceções em que favorecimentos injustos realmente ocorrem profissionais que se destacam como líderes apresentam atitudes e competências, sejam conscientes ou inconscientes, que lhes favorecem para atingir tal reconhecimento. Tais atitudes e competências podem vir mais naturalmente para alguns do que para outros, mas com certeza também podem ser desenvolvidas por todos que se comprometerem com esse aprendizado. Até na Natureza, experiências já comprovaram que é possível transformar animais comuns em machos ou fêmeas alfa. A seguir apresentarei sete competências primordiais que um profissional deve desenvolver para se tornar um verdadeiro líder, ou seja, para desenvolver o “instinto da liderança”.

  1. Visão

Um líder deve ter visão clara de onde quer chegar e para onde quer conduzir sua empresa ou seu país/estado. A definição dos caminhos para se chegar a essa visão, ou o que chamamos de estratégias, é a tarefa fundamental de qualquer líder.

  1. Comunicação

Um líder deve se comunicar com precisão para que sua visão seja passada de maneira clara e inequívoca. A comunicação efetiva pressupõe que as pessoas que estão ouvindo assimilem a mensagem, por isso, um bom comunicador sabe adaptar sua mensagem de acordo com a audiência.

  1. Inspiração/Motivação

Provavelmente a característica mais comentada e reverenciada em relação a um líder é a sua capacidade de inspirar e motivar sua equipe. O verdadeiro líder consegue influenciar as pessoas independentemente de sua autoridade formal. Sua capacidade de empatia e de inspirar e motivar as pessoas ao seu redor faz com que seus liderados o sigam não por obrigação, mas sim por admiração.

  1. Execução

No mundo dos negócios, muita ênfase é depositada na importância de se “acertar” na estratégia. Obviamente estratégia é fundamental, mas sem uma boa execução nenhuma estratégia funciona. Indo além, uma vez que certa estratégia foi empregada, os concorrentes podem facilmente copiar essa estratégia, porém copiar execução é muito mais complexo. Nas palavras de Richard Kovacevich, ex CEO do banco norte-americano Wells Fargo e considerado um dos melhores CEOs de instituições financeiras de todos os tempos: “Eu poderia deixar nosso plano estratégico no avião, e não faria a menor diferença. Ninguém poderia executá-lo...”.

  1. Desenvolvimento

Um líder, além de se autodesenvolver constantemente, deve ser um ávido desenvolvedor de talentos e, portanto parte importante do seu tempo deve ser dedicado a essa função. Desenvolver e “empoderar” seus subordinados é a única maneira de estender o alcance e a efetividade da sua liderança. Muito se discute sobre a importância de se delegar tarefas para se conseguir lidar com as demandas incessantes do dia a dia corporativo, porém não é possível delegar de maneira apropriada se não há um trabalho sério por parte do líder em desenvolver e “empoderar” seus liderados.

  1. Inovação

Um líder deve estar sempre atento para enxergar e principalmente antecipar as constantes mudanças e transformações que ocorrem no mundo corporativo e socioeconômico, buscando maneiras criativas de se resolver problemas e estimulando a inovação como uma vantagem competitiva sustentável. Para isso, um líder precisa ser adaptável não só para lidar com as mudanças do ambiente externo, mas também para lidar com diferentes situações internas. Indo além, o estilo de liderança de um profissional não pode ser algo estático, mas sim mutável de acordo com a necessidade da situação. George Litwin and Robert Stringer, professores da Harvard Business School por anos pesquisaram o comportamento de gestores e concluíram que existem seis principais estilos de liderança – autocrático, visionário, participativo, democrático, modelador e coach. Um líder efetivo consegue navegar por esses estilos de acordo com a necessidade da situação.

Obstinação

Uma caraterística fundamental para qualquer líder bem sucedido é a obstinação. Todos os grandes líderes da história da humanidade, de Ghandi a Martin Luther King, passando por líderes empresarias como Steve Jobs, foram obstinados por suas causas ou empresas. Verdadeiros líderes são comprometidos e apaixonados de tal forma pelo que fazem que nenhum obstáculo lhes parece intransponível. Mesmo com seus sucessos, não se tornam complacentes e quando eventualmente são “derrotados”, apresentam humildade para aprender com os erros e seguir adiante.  Esses líderes têm um propósito claro do que querem atingir, um “por que” tão forte que transcende suas próprias existências.

Repare nas pessoas que você admira como líderes. Você reconhecerá que as características descritas acima estão presentes de forma inexorável nessas pessoas. Esses líderes muitas vezes podem não ser conscientes disso e por isso se diz que muitas pessoas já nascem líderes. Porém, você também pode melhorar suas habilidades de liderança se prestar atenção nessas características e aplicá-las no seu dia a dia. Dessa maneira você também desenvolverá o “instinto da liderança”.




FONTE: hbrbr

Três dicas para sair-se bem numa virada de carreira

Seja começando seu próprio negócio, seja mudando de setor de atuação, fazer uma mudança no meio da sua carreira pode ser um grande desafio. 

Considere essas três dicas ao comtemplar uma virada na sua trajetória profissional:

* Prepare-se para se sentir só e inseguro. 

Mudanças de carreira frequentemente envolvem perda de status e de estabilidade financeira. Aceite que esses sentimentos difíceis fazem parte do processo.

* Prepare-se para o desconhecido. 

Mudar de carreira significa abandonar um caminho conhecido. Você não saberá, de partida, o que vem a seguir – mas isso é parte de assumir riscos.

* Use novas métricas. 

No começo da sua carreira, talvez você tenha usado dinheiro ou fama para medir seu sucesso. Talvez agora você queira mais autonomia, flexibilidade, ou fazer algo que tenha impacto positivo no mundo.

A dica de hoje foi adaptada de "Disrupt Yourself" por Whitney Johnson.



FONTE: Management Tip of the Day, Harvard Business Review

FAPESP apresenta programa de pesquisas em eScience

Roberto Marcondes Cesar Junior, membro da coordenação adjunta das áreas de Ciências Exatas e Engenharias da FAPESP, durante o evento na Fundação (foto: Eduardo Cesar)


A FAPESP realizou, no dia 27 de março, um evento de apresentação e discussão do Programa FAPESP de Pesquisa em eScience.
O objetivo do encontro foi apresentar à comunidade científica as características do programa e tirar as dúvidas dos participantes sobre a submissão de propostas.
A primeira chamada de proposta do programa, que se encerra em 28 de abril, disponibiliza R$ 4 milhões para apoiar projetos que envolvam pesquisa conjunta em Computação e outras áreas do conhecimento.
Os projetos podem estar voltados a atender demandas de pesquisas nas áreas de Ciências Agrárias; Artes, Humanidades e Ciências Sociais; Bioinformática, Biológicas e Saúde; Engenharia e Física; Clima e Ciências da Terra; e prática e educação em eScience.
“As linhas básicas dos projetos são desenvolvimento de algoritmos e modelos de dados, ciberinfraestrutura, domínios-alvo e formação de pesquisadores em eScience, mas eles não serão limitados a esses temas”, disse Claudia Bauzer Medeiros, membro da coordenação adjunta de Programas Especiais da FAPESP e da coordenação de área de Ciência e Engenharia da Computação da Fundação, durante sua palestra no evento.
De acordo com Medeiros, a ideia do programa eScience é integrar modelagem computacional e infraestrutura de dados e pesquisas em diversas áreas do conhecimento.
Grupos de pesquisa envolvidos com investigações sobre algoritmos, modelagem computacional e infraestrutura de dados, por exemplo, serão integrados a grupos de cientistas envolvidos em outras áreas que vão de Biologia a Ciências Sociais.
“A definição de eScience que utilizamos nesse programa é: um esforço de pesquisa conjunto entre pesquisadores da Ciência da Computação e de outras áreas para que, a partir dessa colaboração, possam desenvolver suas pesquisas, reciprocamente, de forma mais rápida, melhor ou diferente e ter novas ideias”, explicou Medeiros.
“É uma via de mão dupla em que cientistas da Computação auxiliam pesquisadores de outras áreas a desenvolver suas pesquisas de forma diferente e que, nessa parceria, também possam fazer Computação de uma forma inovadora”, disse.
Segundo Medeiros, as pesquisas em eScience devem ser transformadoras e multidisciplinares e não devem ser confundidas com a aplicação de técnicas computacionais já existentes, uso de tecnologias, prestação de serviços de assistência de informática ou cessão e utilização de dados.
“Se um estudo sobre a utilização da internet ou de tecnologia móvel aplicada em novas formas de aprendizado não envolver pesquisa do lado da Computação, ele não é eScience”, exemplificou. “Isso é aplicação de técnicas existentes”, afirmou Medeiros.
Dependência de dados
Medeiros explica que a eScience é uma ciência fortemente centrada e dependente de dados para o desenvolvimento de softwares, algoritmos e modelos que permitem que os cientistas tenham novas ideias ou até mesmo obtenham dados novos ou diferentes dos que já possuíam.
Algumas das principais áreas que utilizam a eScience em larga escala, de acordo com ela, são a Bioinformática e a Astronomia. Nos últimos anos, no entanto, outras áreas, como a Física de Alta Energia, Artes e Humanidades e Ciências da Saúde têm despontado como grandes usuárias de pesquisas na área, indicou Medeiros.
A Comunidade Europeia, por exemplo, instituiu um consórcio de infraestrutura de pesquisa digital para Artes e Humanidades batizado de Dariah-EU (sigla de Digital Research Infrastructure for the Arts and Humanities).
O consórcio reúne 14 países, com o objetivo de melhorar a coleta, organização e disponibilização de dados de pesquisa nas duas áreas.
“Esse é um projeto típico de infraestrutura para eScience que exigiu dos cientistas da Computação a criação não somente de toda uma metodologia de desenvolvimento de redes, protocolos e formas de acessar e disponibilizar dados, como tem permitido que os pesquisadores das áreas de Artes e Humanidades interliguem seus trabalhos, colaborem e troquem dados disponíveis nessa rede”, contou.
Política de gestão da informação
Uma das razões da projeção mundial da eScience é a preocupação de como preservar e disponibilizar a quantidade cada vez maior de dados gerados pelas pesquisas de diversas áreas, de modo que sejam compartilhados e gerem ideias, apontou Roberto Marcondes Cesar Junior, membro da coordenação adjunta das áreas de Ciências Exatas e Engenharias da FAPESP.
Com base nessa constatação, agências internacionais de fomento à pesquisa, como a National Science Foundation (NSF), dos Estados Unidos, e os Research Councils (RCUK), do Reino Unido, instituíram programas voltados a apoiar pesquisas nessa área no começo dos anos 2000, exemplificou Cesar Junior.
“O lançamento de programas de apoio à pesquisa em eScience por essas agências internacionais de fomento possibilitou iniciar a construção de uma estrutura em seus respectivos países para organizar, de maneira institucional, mecanismos de preservação dos dados gerados nas diferentes pesquisas e de compartilhamento eficiente para aumentar não só a quantidade, mas a qualidade dos estudos realizados a partir deles”, avaliou.
A preocupação com a gestão e a disponibilização dos dados gerados pelas pesquisas financiadas com recursos públicos também foi uma razões para a criação do Programa FAPESP de Pesquisa em eScience, disse Cesar Junior.
A coordenação de área de Ciência e Engenharia da Computação da Fundação percebeu, nos últimos anos, pedidos de apoios a projetos de pesquisa em diferentes áreas que tinham, em comum, a necessidade de pesquisa computacional, tais como algoritmos e modelos para gerenciamento e visualização de grandes volumes de dados.
A partir dessa constatação, a FAPESP realizou em 2009 dois workshops com a participação de cientistas da Computação e de outras áreas, com o objetivo de identificar melhor as demandas de pesquisa computacional dos cientistas no Estado de São Paulo.
Algumas das conclusões dos encontros foram que eScience seria um bom tema de programa de pesquisa de longa duração, como os já mantidos pela FAPESP – tal como o Programa de Pesquisas em Caracterização, Conservação, Recuperação e Uso Sustentável da Biodiversidade do Estado de São Paulo (BIOTA-FAPESP) –, porque permitia o avanço nas pesquisas não só em Ciências da Computação, mas também em outras áreas.
Outra constatação foi a de que não existia uma preocupação sistemática com a gestão e a disponibilização dos dados gerados nas pesquisas realizadas em diferentes áreas, contou Cesar Junior.
“Observamos que só algumas pessoas e instituições possuem essa preocupação com a gestão e disponibilização dos dados gerados pelas pesquisas, mas que isso não era algo generalizado”, afirmou.
“Nesse sentido, o Programa FAPESP de Pesquisa em eScience deverá contribuir não só para a construção de uma infraestrutura de pesquisa em Computação, mas para o cuidado dos dados gerados pelas pesquisas financiadas pela FAPESP”, avaliou.
Uma das exigências dos projetos apoiados pelo Programa FAPESP de Pesquisa em eScience será a explicitação de como será sua política de gestão de dados, incluindo a especificação do tipo de dado gerado, a forma e o tempo que serão disponibilizados, o modo de preservação e os tipos de cuidados tomados em relação a questões de privacidade e ética, apontou Medeiros.
“Essa é uma questão que também se torna cada vez mais premente e discutida por outras agências de fomento à pesquisa mundiais. A NSF, por exemplo, passou a exigir em 2010 que todo projeto submetido a financiamento descreva a política de gestão de dados a ser adotada”, disse. 

FONTE: FAPESP

Como lidar com a mudança de chefe



A felicidade no ambiente de trabalho está ligada a diversos fatores emocionais, como o relacionamento com os colegas, a execução e sucesso nas tarefas cotidianas, o reconhecimento que a empresa oferece através de um bom salário, etc. E ainda, muitos profissionais consideram a figura do líder como fator de identidade e relevância dentro da equipe.


Neste contexto, quando uma mudança acarreta a saída do líder atual, é comum os liderados se sentirem perdidos, principalmente se a relação com o ex-gestor era positiva e produtiva. “Já presenciei casos onde o colaborador pediu demissão, pois gostava muito do chefe anterior e não conseguiu se adaptar com o estilo novo de gestão. Outro profissional precisou ser transferido para outra área da empresa porque também não sobreviveu à mudança”, conta a master coach, Sandra Menezes Khlui.

Este tipo de acontecimento é difícil para ambos os lados, lembra Sandra, por causa das expectativas. “O novo chefe, inevitavelmente, traz a marca da sua personalidade ao departamento, que muitas vezes nada tem a ver com o que era esperado em comparação ao chefe anterior. E os colaboradores começam a ficar incomodados com o fato de terem que conquistar novamente a confiança e o mérito pelo seu trabalho”, explica a master coach.

Atitudes para construir uma nova relação


Segundo o consultor de carreira, Almir Pincinatto, há maneiras de suavizar a transição difícil e impedir que os profissionais a comece com o pé errado. Confira:

Não faça julgamentos precipitados


Questione as principais prioridades deste novo chefe em relação à área, mostre o quão interessado está em se adaptar com a sua gestão e fale também sobre como o gestor irá considerar todo o histórico de feitos anteriores da sua equipe.


Deixe o passado no passado


Alguma vez pensou ou chegou a dizer “sempre fiz isto desta maneira, não vou mudar” quando o gestor lhe pediu para fazer algo diferente? Deixe as palavras negativas fora de seu vocabulário quando isto ocorrer. A menos, claro, que essas sugestões acarretem problemas ou estejam fora da política da empresa.


Tenha uma conversa aberta


Se já sente que o novo chefe tem problemas com você, não fique na defensiva. Inicie a conversa deixando suas percepções claras e pergunte se realmente há algo que ele desaprova. Peça orientações sobre como você pode fazer o seu trabalho bem.


Deixe o novo gestor à vontade


Todo mundo fica bastante apreensivo quando começa a trabalhar em um lugar novo, imagine quem tem a responsabilidade de comandar uma equipe. Por este motivo, pense em maneiras de amenizar os impactos provenientes desse primeiro contato. Por exemplo, você finalizou um projeto no qual estava trabalhando há algum tempo e precisa que ele seja aprovado o quanto antes. Anote qualquer informação que possa ajudar o líder a resolver esta questão sem maiores danos.


Aproxime-se


Se possível, convide todos para um almoço, a fim de conhecer mais sobre o novo chefe. No entanto, tenha cuidado para não entrar em assuntos pessoais demais, muitos líderes gostam de manter um véu profissional entre eles e seus liderados. Faça bastantes perguntas de cunho profissional, sobre como foi o seu emprego anterior, por exemplo. Se você for questionado, seja sincero, mas responda com cuidado, prefira ouvir mais ao invés de falar.


Pincinatto acrescenta que se nenhuma dessas atitudes for suficiente para voltar à rotina normal de trabalho, pode-se considerar mudar de área ou, em último caso, pedir demissão. “A vida é muito curta para ser infeliz 44 horas por semana. E você vai ser infeliz se tiver um estilo de trabalho diferente e não conseguir se dar realmente bem com a troca. Só não se esqueça de considerar cuidadosamente as opções antes de tomar qualquer decisão”, finaliza.


Fonte: CATHO

Sua empresa tem uma estratégia para mobilidade corporativa?

Muitas empresas, na ânsia por atender as necessidades de seus usuários das mais diversas áreas, e o mais rápido possível, não param para planejar a adoção da mobilidade


Com a dinâmica de trabalho cada vez mais intensa e a execução de atividades simultâneas, temos a necessidade de sermos mais produtivos e, como consequência, já observamos mudanças de comportamento no uso dos dispositivos móveis. Para acompanharmos o movimento acelerado do mercado, já é comum acessarmos e-mails, compartilhar arquivos, aprovar processos, entre uma reunião e outra, em viagens, no trânsito e aonde quer que estejamos. E toda esta mudança de hábito corporativo só é possível com a tecnologia trabalhando a nosso favor, com alta capacidade de processamento nos dispositivos móveis e a adoção do conceito de mobilidade corporativa.
Esse tema já deixou de ser uma tendência e passou a fazer parte da execução da estratégia das empresas, seja ela de crescimento, produtividade, eficiência ou inovação.  O Gartner já revelou as principais previsões para as empresas e as pressões da consumerização estão exigindo das empresas a mudar seus processos de negócio tradicionais para serem cada mais competitivas.
À medida que mais áreas, negócios, parceiros e clientes adotam a mobilidade para prover maior colaboração, rapidez e agilidade na análise e execução de processos, maiores são os desafios endereçados à área de TI. Consumerização, BYOD, conectividade, integração com os sistemas legados, interoperabilidade, gestão dos dispositivos, aumento do custo de suporte de TI e gestão de segurança da informação corporativa, representam uma parcela dos temas e desafios relacionados à mobilidade corporativa.
Como definir quais projetos devem ser priorizados? Como elaborar um roadmap para a implantação da estratégia de mobilidade nas organizações? Que aspectos devem ser considerados neste momento? A definição de uma estratégia de mobilidade corporativa deve obrigatoriamente tratar de forma clara e objetiva todos estes temas de forma orquestrada, alinhada às definições estratégicas da organização.
Muitas empresas, na ânsia por atender as necessidades de seus usuários das mais diversas áreas, e o mais rápido possível, não param para fazer este planejamento, e deixam de analisar aspectos relevantes para a definição de uma estratégia de mobilidade corporativa. Neste cenário, encontram-se as empresas que possuem iniciativas em projetos de mobilidade já implantados, acumulando uma série de soluções pontuais e isoladas, numa visão de silos de mobilidade.
Muitas vezes é neste momento que as organizações se tornam conscientes da mobilidade como tema estratégico, pois à medida que os projetos de mobilidade precisam evoluir para acompanhar as demandas de negócio, geralmente acabam gerando ambientes complexos e caros de serem mantidos e esta complexidade já não permite a TI acompanhar de forma orquestrada e na velocidade necessária os desafios que os negócios demandam.
Paralelamente, existe também a necessidade de se definir o modelo operacional mais adequado para cada organização no que tange a mobilidade, levando em consideração alguns aspectos, tais como: cultura organizacional, skill técnico das equipes, modelo de arquitetura de TI para mobilidade, modelo de governança de risco e segurança para projetos móveis e também questões orçamentárias.
O grande desafio está em prover o equilíbrio entre a necessidade de criação de padrões e controles com a liberdade, flexibilidade e agilidade concedida aos usuários, sejam eles internos ou externos, sempre levando em conta os benefícios e os riscos para o negócio. Soma-se a este desafio a dura realidade de trabalhar com orçamentos cada vez mais apertados.
Estudos apontam que as empresas estão aderindo cada vez mais ao modelo conhecido como MaaS - Mobilidade as a service - onde o investimento necessário em servidores, datacenters, licenças e suporte especialista é disponibilizado em um modelo de cobrança mensal pelo serviço executado.
Uma das grandes vantagens deste modelo é permitir às empresas mais foco na execução de suas estratégias corporativas e na inovação de seus processos de negócio, não imobilizando altos investimentos com recursos financeiros para viabilizarem os projetos de mobilidade. Percebe-se também o amadurecendo do mercado sobre a necessidade de se criar um planejamento sobre a estratégia de mobilidade corporativa alinhada com os desafios de crescimento das empresas.
Os desafios são muitos, mas existem opções para que possamos definir estratégias vencedoras.
Que venham mais desafios para 2014!


FONTE: cio.com.br

Tendências que serão regras no ambiente corporativo

ambiente corporativo


Desenvolver relacionamentos significativos em escala exige uma mudança real na forma como as empresas abordam as estratégias e implementam uma nova abordagem entre a Tecnologia da Informação e (TI) os negócios. Confira algumas tendências e oportunidades indicadas por especialistas na era digital:

1. Tirar vantagem da “velocidade” dos dados

Além de variedade e volume, as empresas agora precisam considerar o terceiro ‘V’ dos dados – a velocidade. Mobilidade e consumerização de TI estão levando as expectativas para um acesso mais rápido às informações e ainda mais insights a partir desses dados. Além disso, uma onda de novas tecnologias – incluindo alta velocidade de armazenamento de dados, computação na memória, avanços em análise, visualização e fluxo de dados – está acelerando todo o ciclo de dados, partindo do conhecimento para a ação e, assim, melhorando a capacidade da empresa em lidar com a grande velocidade das informações.

2. Tornar o trabalho e processos mais “sociais”

O uso de ferramentas da internet como Facebook e Twitter, além do Skype e Google mudou profundamente a forma como os usuários se comunicam. Ao incorporar recursos semelhantes de colaboração em seus processos de negócios, as empresas podem tirar proveito da familiaridade crescente que os funcionários já têm com as redes sociais.

3. Ter o software definindo a rede

Controlar o fluxo de informações em negócios digitais – onde aplicações, sistemas, redes e canais de  estão mudando constantemente – é um dos aspectos mais desafiadores da TI corporativa. Enquanto a virtualização de servidores, armazenamento e outras partes da infraestrutura de TI alteraram significativamente a flexibilidade, a rede, até o momento, tem sido praticamente intocada pela virtualização. A rede definida por software (Software-Defined Networking, ou SDN) significa grande salto para melhorar a flexibilidade da empresa.

4. Ser ativo (não apenas reativo) com segurança

Apesar dos avanços recentes em segurança da informação, o negócio digital continua a ser um desafio. Os pontos de entrada para um ataque estão em constante expansão por meio de novos (e mais) dispositivos, sistemas e ampla infraestrutura. Como resultado, a segurança da TI precisa ir mais longe do que a prevenção.

5. Pés na cloud

A computação em nuvem chegou para ficar. Seus benefícios são inúmeros: ajudar a diferenciar seu negócio, oferecer produtos e serviços com mais rapidez, melhorar a eficiência operacional e responder mais rapidamente às novas oportunidades e desafios. Mas a questão para as empresas não é “por que devemos usar a nuvem?”, e sim “como devemos usar a nuvem?”.


FONTE: zerodistance.cio